Sıcak Kalpler, Soğuk Gerçeklik: Ekip Empatisi Nasıl Geliştirilir?

BİR ORGANİZASYONUN SİSTEMLERİ, SÜREÇLERİ VE KARARLARI İLGİ EKSİKLİĞİNE İŞARET EDİYORSA EMPATİK LİDERLER YETERLİ OLAMIYOR DEMEKTİR. İŞTE SORUNU ÇÖZMEK İÇİN DÖRT STRATEJİ…

İnsanların gerçekten çalışmak isteyeceği türden empatik şirketler nasıl yaratırız? Organizasyonlar, yöneticilerine daha empatik olmayı öğretmek için zaten çok fazla zaman, para ve çaba harcıyor. Bunun bir kuruşu ya da bir dakikası bile boşa gitmiyor. Araştırmalara göre empatik liderler daha iyi liderlik yapıyor. Bu yüzden empatik liderler yetiştirmek zorunlu ama tek başına yeterli de değil. 

1. ÇALIŞAN PERSONA'LARINI KULLANIN 

Empati özünde karmaşık bir şey değil; sözleriniz veya eylemlerinizin başkalarının neler hissetmesine yol açabileceğini anlayabilmek. Önemli kararların dikkatle değerlendirilen çalışan persona'ları karşısında test edilmesi, bu düşünce tarzının organizasyonel düzeyde simülasyonunu sağlayabilir. Örnek olarak son bir kaç yılın ofise dönüş kararlarını ele alalım. Karardan etkilenecek kişileri temsil eden çeşitli ve provokatif persona'ları akıllıca inceleyen bir organizasyon, kaçınılmaz soru ve itiraz yağmuruna karşı doğru yanıtları toplayabilirdi. Liderlerin bu sayede işe gidip gelmenin zor olduğu şehirlerdeki çalışanlara, günün başında ve sonunda esnekliğe ihtiyaç duyan çalışan ebeveynlere, ekipleriyle etkileşime geçmek için zamanlarını en iyi şekilde nasıl planlayacaklarını merak eden yöneticilere vereceği cevaplar olurdu. Organizasyon bu tür persona testleri yoluyla empati cephesinde de hızlı kazanımlar elde edebilir.

2. LİDERLERİ GÖREVLENDİRİN

Organizasyonların üstlendiği en az empatik eylemlerin çoğu, hayalet kararların yan ürünüdür. Bunlar kimsenin (son zamanlarda) bilinçli olarak almadığı ve kimsenin bilinçli olarak sahip çıkmadığı ya da birden fazla kişinin aynı anda sahip çıkması gerektiğine inandığı kararlar. Örneğin; çalışanlar sıklıkla (tükenmişliğin ana nedeni olan) süreç aşırı yüklemesini örgütsel empati eksikliğinin bir örneği olarak tarif ediyor. Kendilerini önemseyen bir organizasyonun aynı anda birden fazla süreci ve kritik son teslim tarihini çalışanların sırtına yüklenemeyeceğine, liderlerin bu yükün bir anda omuzlanamayacağını anlaması gerektiğine dikkat çekiyorlar. Bu bakış açısı, merkezi bir ‘anlayıcının', varlığını varsayıyor. Gerçekte, çalışanları çileden çıkaran süreçler muhtemelen bir dizi liderin elindedir. Burada kritik olan şu ki hiç kimse yükü bir bütün olarak yönetme görevine sahip değildir. Çalışan deneyiminin önemli parçalarını yönetmeleri için belirli liderlere tahsis etmek, empatinin gözle görülür şekilde eksik olduğu durumlara empati aşılayabilir. 

3. KABA BULUNAN ZOMBİ SÜREÇLERİ DÜZELTİN

Çalışanlara karşı empatiden yoksun görünen bazı zombi süreçlerin genelde belirli bir kökeni vardır: Uzun zaman önce rahatsız edici davranışlara sahip bir lider bir meseleyi belirli bir şekilde ele almaktadır ve bu durum öylece takılıp kalmıştır. Artık özellikle empatik olmayan bir şekilde ele alınan bozuk veya tarafsız bir süreç haline gelmiştir. Pek çok şirkette yetenek edinme edinme ve performans yönetimi süreçleri bu olguya karşı fazlasıyla korunmasız olabiliyor. Birbirini takip eden bu iki faaliyet sırasında, çalışanlar veya potansiyel çalışanlar empati bekler ancak çoğu zaman bunu deneyimlemez. Doğal empatiden yoksun liderler, zaman alıcı gibi görünen insan süreçleriyle karşılaştığında işin kolayına kaçabilir. Zamanla, özellikle de vasıfsız lider bilhassa etkiliyse, işin kolayına kaçmak ‘işi yapmanın yolu' haline gelebilir. Küçük davranışları bir sisteme bağlamak, sonuçta, şaşırtıcı derecede büyük insan grupları için empati hattını yukarı çekebilir.

4. NORMLARI SIFIRLAYIN 

Empatiyle hareket etmenin uygun olup olmadığına ilişkin normları sıfırlamak—iş hayatının yumruk yumruğa yapılan kuralsız bir kavga olması gerektiği efsanesini yıkmak— hepimizin sorumluluğunda. Pek çok şey, liderlerin empatik davranmamanın uzun vadeli bedelini—umursamaz görünen ve çoğu insanın çalışmak istemediği bir organizasyon yaratmanın gerçek maliyetini—anlayıp anlamamasına bağlı. Bazıları “Yapay zekâ çağında iş yerinde empati hâlâ önemli mi?” diye sorabilir. Yapay zekâ kullanımında köklü değişikliklerin yaşandığı bir dönemde Capgemini'nin yaptığı araştırma, rutin görevlerin otomatikleştirilmesiyle bir organizasyonun duygusal zekâ yelpazesinin tümüne olan ihtiyacının altı kat artabileceğini ve insan çalışanlara yalnızca duygusal açıdan zorlu işlerin kalabileceğini ortaya çıkardı. Bugün yapay zekâ yolculuğu gerçekten başlarken empatik bir organizasyon oluşturmak, duygusal zekâya sahip davranış yelpazesinin tamamının kilidini açabilir.

*Dijital Network Alkaş (“DNA”), blog yazarı tarafından DNA'da paylaşılan içeriklerin doğruluğundan, geçerliliğinden, güncelliğinden ve telif hakları konusundaki iddialardan sorumlu değildir. Tüm hukuki ve cezai sorumluluk blog yazarına aittir.